Nie będę Ciebie pytał dlaczego warto optymalizować koszty w firmie? Myślę, że każdy myślący logicznie człowiek jest w stanie sobie to uświadomić. Natomiast myślę sobie, że można byłoby zacząć od tego kiedy w spółce jest naprawdę dobry moment, aby przyjrzeć się takiej optymalizacji? Czy powinniśmy to uwarunkować przez pryzmat aktualnego wzrostu? Może właśnie jak jest źle to wtedy należy optymalizować ? 

Nie ma złego momentu i nieodpowiedniego momentu na optymalizowanie kosztów. Można powiedzieć, że najlepszy czas dla firmy żeby przyjrzeć się wydatkom to wtedy, kiedy doświadczamy największego. Wtedy, po pierwsze, mamy czas i sprzyjające okoliczności do tego, żeby się kosztem przyjrzeć. Możemy podjąć szereg przemyślanych decyzji nie będąc pod presją czasu i atmosfera w firmie zazwyczaj sprzyja działaniom optymalizacyjnym. Na drugiej stronie bieguna mamy sytuację, kiedy spółka czy firma jest w kłopotach. Zazwyczaj kłopoty związane z przepływami pieniężnymi. To jest ten moment, kiedy szuka się każdej złotówki, każdego dolara, każdego euro. W takich okolicznościach trzeba działać szybko, trzeba działać bardzo zdecydowanie, trzeba podejrzeć bolesne decyzje. Mamy dużo mniejszy komfort prowadzenia tego typu projektów. Wracając do meritum twojego pytania – nie ma złego momentu żeby się kosztem przyglądać. 

Powiedz w jaki sposób przedsiębiorca powinien zarządzić swoimi priorytetami, żeby wygospodarować czas na ten projekt optymalizacyjny? 

Jeśli spółka rośnie to mimo wszystko ja bym zawsze doradzał decydentom, aby koncentrować się na konsumpcji tego wzrostu za wszelką cenę. Pamiętajmy, że optymalizacja kosztów nie jest pierwszą czy nadrzędną dźwignią wzrostu. To jest dźwignia do zoptymalizowania funkcjonowania firmy, to jest dźwignia do wygenerowania lepszych wyników finansowych, natomiast optymalizacją kosztów my wartości firmy nie zbudujemy. Może ją poprawić, ale nie zbudujemy. Wiele razy mieliśmy też taką sytuację, że rozmawiając z klientami na temat potencjału optymalizacji wydatków czy racjonalizacji wydatków, spotykaliśmy się z opinią, że teraz mamy czas wykorzystywania naszych szans rynkowych. Koncentrujemy się na tym, aby zagarnąć jak najwięcej rynku. Żeby kontrolować nasz wzrost. Na koszty przyjdzie czas. W momencie kiedy mamy tą szansę rynkową no to ja bym sugerował zniej korzystać. Kiedy mamy chwilę spokoju to jest ten moment na to, aby przyjrzeć się zarządzaniu wydatkami.

Czy to nie prowadziłaby do takiego wniosku, że ten moment optymalny do optymalizacji kosztów jest na górce sprzedażowej, albo w sytuacji rozpoczęcia już delikatnego spadku? Jak już jesteśmy w dołku no to jest to co wspomniałeś na początku, wtedy projekty optymalizacji kosztów prowadzi się nieco ciężej. W momencie kiedy łapiemy trochę oddechu, to jest ten moment, aby przyjrzeć się jak zarządzamy naszymi wydatkami, z kim współpracujemy, na co wydajemy pieniądze, jak wygląda struktura naszych wydatków. Robimy to po to, aby móc określić sobie jakim potencjałem ograniczenia kosztów dysponujemy, czy jest potrzebny już jakiś zewnętrzny doradca żeby pomóc w takim ustaleniu? Czy to właściwie jedno i drugie jest możliwe zależnie od tego jakie mamy kompetencje.

Działaj zgodnie z maksymą: “czego nie mierzysz, tym nie możesz zarządzać”. To trzeba przede wszystkim zbadać. Pytałeś czy robisz to z doradcą zewnętrznym. Nie ma tutaj dobrej odpowiedzi. Każde rozwiązanie ma swoje plusy i minusy. Jeśli chodzi o realizację tego typu zadania no to do plusów należy to, że wszystko zostaje w rodzinie. Do minusów, że osoby, które są odpowiedzialne za przeprowadzenie tego typu ćwiczenia, po pierwsze mogą nie mieć na to wystarczająco dużo czasu, mogą nie mieć dedykowanego zespołu. Pomimo swoich najszczerszych chęci mogą nie mieć do tego kompetencji. Mogą nie mieć bieżącego rozeznania na rynku. Jeśli chodzi o doradcy zewnętrznego no to można powiedzieć, że te plusy i minusy są nieco lustrzanym odbiciem. Niektóre organizacji, które są przyzwyczajone do współpracy z doradcami, przyjmują to zupełnie neutralnie. Organizacje, które do tej pory bardzo rzadko współpracowały z podatkami zewnętrznymi mogą reagować dosyć defensywnie. Tutaj kwestia komunikacji, aby ten dobrze zarządzać wewnątrz firmy. Jeżeli chodzi o plusy no to wchodzi dedykowany zespół, który jest zdeterminowany do tego, aby osiągnąć swoje rezultaty. Jest zdeterminowany do tego, aby nie marnować czasu swojego i firmy dla której pracuje. Ma bieżące rozeznanie w rynku. Jest pozbawiony ładunku emocjonalnego, to znaczy my jako doradcy zewnętrzni oczywiście szanujemy wszelkiego rodzaju rozwiązania, które funkcjonują w firmie od 10, 15 czy 20 lat. Nie mamy jednak najmniejszego problemu, żeby rzucić im wyzwanie, albo wprost skonkludować, że nie jest to optymalna ścieżka realizacji danego procesu. Ja siedząc tu gdzie siedzę oczywiście wolę, kiedy klienci decydują się na doradcę. Tego typu projekty przynoszą na pewno dużo szybciej i dużo większe rezultaty.

Mam taki pomysł: czy moglibyśmy spróbować te różne rodzaje kosztów pogrupować np. przez pryzmat spółki logistycznej.

Jednym z pierwszych kroków, które robimy w tego typu projektach to jest swego rodzaju kategoryzacja wydatków. My musimy najpierw zrozumieć z czym my się mierzymy. Przez tą kategoryzację rozumiem posegregowanie wszystkich wydatków, które mamy w pewne kategorie. Pewne kawałki. Słonia trzeba jeść po kawałku, więc biorąc na warsztat pewną pulę wydatków odpowiadamy sobie na pytanie: z czym my się mierzymy? To mogą być, w przypadku firmy logistycznych, oczywiście koszty osobowe, koszty związane czy to z kierowcami. Koszty związane z funkcjami wsparcia, działami operacyjnymi, działami spedycyjnymi i sprzedażowymi. Generalnie koszty osobowe. Analizując koszty osobowe odpowiadamy sobie na pytanie jakim potencjałem teoretycznej redukcji dysponujemy? Czy mamy jakieś przerosty zatrudnienia? Czy być może mamy braki w zatrudnieniu co powoduje spowolnienie rozwoju? To jest jedna grupa – koszty osobowe. Druga duża grupa to są koszty nieosobowe. Przykłady takich dużych kategorii w firmie logistycznej to są wydatki na paliwo, wydatki na naprawy naszego parku samochodowego. To mogą być wszelkiego rodzaju usługi związane z myciem, utrzymaniem samochodów, ciągników i przyczep. To mogą być wszelkiego rodzaju wydatki związane z leasingami. Leasingi ciągników, naczep i opon. To są usługi telekomunikacyjne związane z tym, że kierowcy muszą się komunikować. To są opłaty związane z dostępem do dróg. To są wszelkiego rodzaju właśnie płatne mosty, przejazdy czy transporty wodne. No jakby tych kategorii jest sporo. Dopiero jak sobie to narysujemy no to w tym momencie możemy sobie odpowiedzieć, które są największe? Które zdradzają nam największy potencjał do optymalizacji? Które są najmniejsze? Tymi się zajmujemy naturalnie w dalszej kolejności. Teraz w każdym takim klocku poszczególne zespoły dokonują szeregu analiz związanych z liczbą dostawców, których mamy, warunkami handlowymi, którymi dysponujemy. Przez warunki handlowe nie rozumiemy tylko ceny jednostkowych, tylko całego wachlarza współpracy. Czy te umowy są świeże? Czy te umowy są regularnie renegocjowane? Czy mamy jakieś warunki dotyczące wyjścia z danej współpracy? No to jest jakby cała inżynieria, natomiast najważniejsze jest to, że pracujemy już w każdej kategorii z osobna i na tej podstawie jesteśmy w stanie przynieść do stołu dla naszego klienta szereg hipotez, albo potencjalnych rozwiązań. No i teraz decyzja klienta czy korzysta z tych rozwiązań? Nie wszystkie oczywiście da się wdrożyć ze względu na różnego rodzaju uwarunkowania. To jest element dyskusji czy to będzie bolesne dla organizacji? Czy to będzie bolesne dla naszego długotrwałego dostawcy? Czy to nie zrobi nam kuku w przyszłości?

Powiedziałeś dużo o zespole z waszej strony, który bierze udział w takim projekcie. A jak to wygląda z punktu widzenia klienta? Kto z punktu widzenia klienta bierze udział w takim projekcie? Jak bardzo jest obłożony?

My pracujemy przede wszystkim z dziełami zakupów. To też zależy od tego jak zakupy w firmie są zorganizowane. Co do zasady naszym głównym partnerem do pracy jest dział zakupów. To na co zawsze zwracam uwagę to nasze przedsięwzięcie nie mają charakteru audytu. Nie stajemy w szranki z działem zakupów. Jesteśmy po to, aby wespół z zakupowcami robić ten przegląd. Identyfikować możliwości oszczędności. Pracujemy jako jeden team.

Czy optymalizacja kosztów łączy się czasem z takim zagadnieniem jak choćby „optymalizacja procesów”, „transformacja technologiczna przedsiębiorstwa”? Bardziej w tym ujęciu czy te wątki należałoby jakoś połączyć?

Optymalizacja procesów, czy reorganizacja różnych funkcji w firmie, to też jest element optymalizacji wydatków. Ja cały czas podkreślam, że optymalizacja kosztów to nie jest rozmowa o cenie jednostkowej. Oczywiście cena jednostkowa jest jedną z wielu dźwigni. Tych dźwigni jest naprawdę bardzo dużo. Teraz samo podejście do choćby zarządzania popytem wewnętrznym. Zarządzanie popytem wewnętrznym, to jest nic innego jak proces. Tutaj jak dam przykład jednego z naszych klientów, który miał wynegocjowaną umowę z kancelarią zewnętrzną, która udzielała odpowiedzi na różnego rodzaju zapytania. Jednostkowo nie były to wielkie wydatki no bo to zazwyczaj kilka godzin pracy prawnika, natomiast analizując te wydatki natknęliśmy się na sytuację, że w przypadku zmian legislacyjnych kilkanaście niezależnych komórek zadało pytanie dokładnie o to samo do kancelarii. Kancelaria bardzo sumiennie odpowiedziała na każde z tych kilkunastu pytań, oczywiście odpowiednio obciążając klienta za każdą taką odpowiedź. Więc to jest nic innego jak kwestia zarządzania popytem wewnętrznym. Gdy ustawić ten proces w ten sposób, żeby była jakaś komórka, która by kanalizowała choćby dialog z kancelarią prawną z różnych stron. No to jest nic innego jak prosta zmiana procesu, która przekłada się na oszczędności. Więc jeszcze raz wracając do twojego pytania: optymalizacja kosztów nie jest tylko o cenie jednostkowej to jest również zmiana procesu funkcjonowania firmy. Jeśli chodzi o koszty osobowe no to rozwiązania dotyczące robotyzacji czy automatyzacji procesów również są jednym z dźwigni oszczędności. Jeśli wchodzimy do klienta i okazuje się, że szereg ludzi robi mało kreatywną pracę – powtarzalną i prostą no to aż się prosi, aby zbadać czy przypadkiem zautomatyzowania takiego procesu nie przyniosłoby tutaj efektów w postaci uwolnienia etatów. Zaprzężenie robota do pracy jest tyle wdzięczne, że robot może pracować 24 godziny na dobę. Robot nie ma przerwy na kawę. Robot nie narzeka, robot nie choruje i robot się co do zasady nie myli. albo jeśli się myli to dużo mniej niż niż człowiek.

Jak postrzegasz obecną sytuację rynkową? Jak postrzegasz również potencjalne podejście pod optymalizację kosztów w dzisiejszym otoczeniu rynkowym 2023/2024? Czy ma jakieś związek ta sytuacja rynkowa z myśleniem o uruchomieniu takiego projektu?

Tak, wielu naszych klientów rozważa, albo wręcz teraz uruchamia projekty optymalizacji kosztów. Wiadomo, że mieliśmy przez ostatnie miesiące ostre zawirowania na rynku wszelkiego rodzaju surowców. No to też jest ten moment, kiedy przy zerwanych łańcuchach dostaw, przedsiębiorstwa poszukują alternatywnych dostawców i starają się uniezależnić od obecnych dostawców. Wracając do twojego pytania – klienci w tym momencie uruchamiają projekty optymalizacyjne. Też jesteśmy w przededniu rozpoczęcia pracy z jednym z takich klientów.

Czy masz jakiegoś ulubionego klienta?

Ja mam tylko ulubionych klientów.

Grzegorz, bardzo Ci dziękuję za dzisiejszą rozmowę i za to, że podzieliłeś się swoim doświadczeniem w ramach projektów optymalizacyjnych.