optymalizacja kosztów

Sfera kosztów w dobie pandemii to bardzo często jeden z najuważniej badanych obszarów działalności przedsiębiorstw. Jednak dla wielu przedsiębiorstw nie jest oczywistym jednoznaczne ocenienie efektywności poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Nawet na pozór dobrze zorganizowany proces może okazać się źródłem oszczędności dla firmy, które dla osób z wewnątrz organizacji są trudne do dostrzeżenia. Odpowiedzią na wyzwania związane z tematyką kosztów przedsiębiorstwa może okazać się proces optymalizacji kosztów prowadzony wraz z zewnętrznym dostawcą. Navigator Business Consulting swoje projekty optymalizacji kosztów realizuje w dwóch niezależnych strumieniach, skupiając się równocześnie na kosztach osobowych i kosztach nieosobowych. W zależności od złożoności organizacji proces wypracowania inicjatyw oszczędnościowych gotowych do wdrożenia trwa od kilku tygodni do kilku miesięcy.

1. Analiza efektywności organizacji

Pierwszym krokiem do optymalizacji kosztów jest zrozumienie aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa i analiza efektywności poszczególnych działań realizowanych przez firmę. Etap analizy stanu obecnego (tzw. „AS-IS”) to czas, który pozwala przyjrzeć się sposobowi działania, zadaniom realizowanym przez poszczególne departamenty, a nawet poszczególne osoby. W kontekście kosztów osobowych, dla każdej komórki organizacyjnej należy określić listę stanowisk, obecną etatyzację oraz zidentyfikować realizowane zadania. Natomiast dla kosztów nieosobowych należy w pierwszej kolejności zidentyfikować główne kategorie zakupowe oraz przeanalizować poszczególne procesy zakupowe, bazy dostawców wraz z obowiązującymi warunkami współpracy. Wszelkich analiz dotyczących wydatków ponoszonych przez przedsiębiorstwo nie należy dokonywać w oderwaniu od warunków panujących na rynku czy charakterystycznych warunków dla danej branży.

2. Definiowanie rozwiązań optymalizacyjnych

Na podstawie przeprowadzonych ankiet czasochłonności realizowanych zadań w poszczególnych komórkach organizacji i analiz poszczególnych danych dotyczących wydatków zostają zdefiniowane hipotezy oszczędnościowe. Hipotezy oszczędnościowe nie powinny skupiać się tylko na ograniczeniu kosztu jednostkowego. Należy zwrócić uwagę także na optymalizację warunków handlowych czy ograniczenie popytu wewnętrznego. Na tym etapie odbywają się także rozmowy z dostawcami zewnętrznymi celem zweryfikowania sformułowanych hipotez. W przypadku kosztów osobowych powinny zostać zdefiniowane nieefektywności w postaci np. zbędnych czy dublujących się aktywności. Wraz z nieefektywnościami identyfikowane zostają także potencjalne usprawnienia takie jak automatyzacja, standaryzacja, outsourcing. Na koniec tego etapu, klient otrzymuje listę hipotez oszczędnościowych wraz z oszacowanym potencjałem oszczędnościowym.

3. Uzgodnienie Programu Oszczędności

W trzecim etapie ostatecznej weryfikacji podlegają zaproponowane inicjatywy oszczędnościowe. Należy ustalić wpływ poszczególnych działań na generowane oszczędności, a także przypisać odpowiedzialność za wdrożenie poszczególnych inicjatyw – odpowiedzialność ta, może leżeć po stronie menedżerów firmy lub doradcy zewnętrznego. Wraz z managerami należy uzgodnić wynikające z poszczególnych działań cele i oczekiwane efekty finansowe, harmonogramy wdrożenia oraz kamienie milowe. Na zakończenie tego etapu, powinien zostać określony sposób raportowania uzyskanych oszczędności i postępu prac.

4. Wdrożenie Programu Oszczędności

Ostatnim etapem jest wdrożenie przygotowanego Programu Oszczędności. Wdrożenie wielu zmian, nie jest możliwe z dnia na dzień, zwykle niezbędne jest przynajmniej kilka miesięcy. W trakcie tego okresu organizowane są spotkania z obecnymi i potencjalnymi dostawcami, negocjowane są warunki współpracy, weryfikacji podlegają zapisy zawieranych umów i analizowany zostaje ich ewentualny wpływ na faktyczne oszczędności firmy.

FORMULARZ