optymalizacja procesów biznesowych

Tematyka optymalizacji procesów biznesowych obecnie zyskuje na znaczeniu. Z racji obecnej sytuacji, utrzymującej się niepewności na światowych rynkach, dla wielu przedsiębiorców priorytetem staje się maksymalizowanie efektywności ich biznesu.

Przedsiębiorstwo to zbiór powiązanych ze sobą procesów. Każdy obszar działalności przedsiębiorstwa charakteryzuje się innymi procesami, natomiast łączy je dostarczanie produktów i usług klientom, zarówno wewnątrz organizacji jak i poza nią. To właśnie od efektywności poszczególnych procesów zależy ostateczny wynik generowany przez przedsiębiorstwo. Optymalizacja procesu to usprawnienie jego elementów, które musi wpisywać się w strategię firmy oraz jej długofalowe plany, a także spełniać oczekiwania właścicieli.

etapy optymalizacji procesów biznesowych

1. Identyfikacja procesów - zidentyfikowanie procesów występujących obecnie w organizacji

Precyzyjnie określone cele poszczególnych procesów wraz z opisem stanu bieżącego pozwalają na niezbędne zrozumienie charakterystyki działalności przedsiębiorstwa. Zrozumienie stanu obecnego procesu wiąże się z rozpoznaniem poszczególnych jego elementów. W kontekście ich dalszej optymalizacji niezwykle istotne jest wskazanie procesów, które potencjalnie mogą być przyczyną problemów biznesowych. Dla każdego z procesów należy wyróżnić:

2. Przygotowanie map „AS IS” – mapowanie, wizualizacja przebiegu procesu zgodnie ze stanem faktycznym

Celem mapowania jest czytelne i kompletne przedstawienie procesu. Istotne jest, aby proces został przedstawiony takim, jakim w rzeczywistości jest, unikając wszelkiego rodzaju koloryzowania rzeczywistości.

3. Analiza i identyfikacja nieefektywności – analiza problemów biznesowych, identyfikacja ich źródeł, definiowanie oczekiwań co do usprawnień

Podstawą podjęcia działań optymalizacyjnych jest problem biznesowy, którego charakter może być zróżnicowany, natomiast najczęściej problem sprowadza się do nieefektywności – nieprzynoszeniu oczekiwanych rezultatów oraz kosztowności – przynoszeniu oczekiwanych efektów, ale zbyt wysokim kosztem. Naszym zdaniem w projektach optymalizacji procesów zalecanym jest podejście kompleksowe – poszukiwanie przyczyn powstawania nieefektywności w całej organizacji, ponieważ z naszych doświadczeń wynika, że niejednokrotnie na pozór sprawnie działające procesy po analizie okazują się przyczyną powstawania problemu biznesowego w organizacji.

Analiza stanu obecnego odbywa się zazwyczaj poprzez:

4. Zdefiniowanie usprawnień – weryfikacja rozwiązań z uczestnikami, priorytetyzacja

Każde przedsięwzięcie optymalizacji procesów biznesowych powinno mieć scharakteryzowany cel biznesowy, który spółka chce osiągnąć po zakończeniu projektu. Z naszych doświadczeń wynika, że w dużych firmach liczba procesów może przekraczać nawet 500, więc w praktyce nie jest możliwe jednoczesne optymalizowanie ich wszystkich, co sprawia, że konieczna jest priorytetyzacja. Proponowane usprawnienia każdorazowo powinny podlegać ocenie poszczególnych ich wariantów, a także weryfikacji proponowanych rozwiązań z uczestnikami procesu.

5. Stworzenie mapy „TO BE” oraz dopracowanie szczegółów usprawnień – szczegółowe projektowanie usprawnień, analiza wpływu usprawnień na proces

Optymalizacji procesów nie należy rozpatrywać jako „produktu z półki”, który może mieć zastosowanie w każdym przedsiębiorstwie. Nie istnieje jedno, uniwersalne podejście zapewniające najlepsze efekty, dlatego w zależności od zidentyfikowanych nieefektywności oraz ich przyczyn, należy zastosować różne usprawnienia. Należy mieć również na uwadze, że rozpoczęcie optymalizacji procesów zwykle wymaga inwestycji w postaci czasu, środków na nowe narzędzia, szkolenia. Na tym etapie istotne jest, aby przeanalizować wpływ projektowanego usprawnienia na przebieg poszczególnych procesów.

6. Opracowanie planu i wdrożenia – harmonogram, przypisanie odpowiedzialności, szkolenie

Bez wątpienia najtrudniejszym etapem optymalizacji jest etap implementacji opracowanych zmian. To właśnie na tym etapie zwykle popełnianych jest najwięcej błędów. Dobór odpowiednich narzędzi na etapie wdrożenia jest funkcją celu całego procesu optymalizacyjnego. Realizowane działania przy opracowaniu planu wdrożenia różnią się w zależności od specyfiki projektu, natomiast zwykle można wyróżnić:

Projekty optymalizacji procesów niejednokrotnie w sposób istotny zmieniają dotychczasowy sposób działania przedsiębiorstwa, dlatego należy mieć na uwadze, że nie jest to zadanie, które można wykonać łatwo i szybko. Nie należy oczekiwać natychmiastowych efektów, ponieważ zmiana zawsze wymaga czasu, a fundamentem każdej zmiany jest właściwe zrozumienie stanu obecnego i rzeczywistego przebiegu procesów w organizacji. Warto pamiętać, że każda zmiana w organizacji powinna być poparta przesłankami biznesowymi i powinna mieć precyzyjnie określony cel – zmiana dla samej idei jest bezcelowa. Na każdym etapie realizacji projektu istotne jest także wsłuchanie się w propozycje i spostrzeżenia pracowników. Komunikacja i przekonanie otoczenia do zmiany jest niezwykle ważne dla utrzymania odpowiedniego poziomu motywacji w dążeniu do osiągniecia zakładanych efektów optymalizacji procesów.

Case study

przegląd i optymalizacja procesów operacyjnych

Tło projektu
Cel projektu
  • Klient (czołowy operator logistyczny działający na rynku krajowym) nie był w stanie samodzielnie osiągnąć oczekiwanego poziomu rentowności.
  • Zarząd firmy podejrzewał, że istotną przyczyną był brak ujednoliconego modelu operacyjnego różnych oddziałów organizacji. Samodzielna próba przeprowadzenia projektu unifikacji procesów operacyjnych w oddziałach zakończyła się niepowodzeniem.
  • Unifikacja sposobu realizacji procesów operacyjnych w różnych oddziałach organizacji.
  • Określenie potencjału rozwoju organizacji poprzez zmianę/poprawę modelu operacyjnego.
Nasze podejście
Rezultaty
  • Informacje o stanie obecnym zostały zebrane podczas wizytacji wybranych oddziałów organizacji oraz w czasie spotkań w departamentach zcentralizowanych. Wiedza poszerzona została poprzez ankietę przeprowadzoną na całej populacji oddziałów.
  • Model unifikujący procesy operacyjne oddziałów oraz rekomendacje optymalizacyjne opracowaliśmy na podstawie wniosków ze spotkań warsztatowych zespołu projektowego.
    Dla rekomendacji przeprowadziliśmy ocenę porównawczą pod kątem ich istotności dla organizacji, czasochłonności, oczekiwanego wpływu na wynik finansowy i trudności wdrożenia.
  • Opracowany zunifikowany model realizacji zadań wchodzących w skład procesów operacyjnych
  • Opracowany zunifikowany model reagowania w sytuacjach kryzysowych
  • Opracowana lista stanowisk wraz z ich charakterystyką dopasowaną do zunifikowanego modelu operacyjnego.
  • Opracowana lista 20+ inicjatyw strategicznych ocenionych na podstawie 4 kryteriów:
  • Istotności dla organizacji
  • Trudności wdrożenia
  • Oczekiwanego zysku
  • Czasochłonności

optymalizacja zatrudnienia funkcji wsparcia

Tło projektu
Cel projektu
  • Klient (jeden z czołowych graczy na rynku FMCG w Polsce) zdecydował się przeprowadzić projekt optymalizacji kosztów zatrudnienia
    w funkcjach wsparcia.
  • Właściciel oczekiwał zweryfikowania, czy i gdzie organizacja może być nieefektywna. Ponadto, należało wskazać, które funkcje są zduplikowane, niepotrzebnie rozproszone, bądź rozbudowane.
  • Weryfikacja efektywności działań funkcji wsparcia
  • Optymalizacja struktury organizacyjnej funkcji wsparcia
  • Zaprojektowanie nowych zakresów obowiązków dla działów: Księgowości, Należności i Skarbu oraz Płac
  • Oszacowanie potencjału oszczędności wynikającego z ograniczenia zatrudnienia
  • Zarządzanie zmianą, wsparcie w procesie implementacji przedłożonych wcześniej rekomendacji
Nasze podejście
Rezultaty
  • Badanie struktury organizacji, weryfikacja aktualnego poziomu zatrudnienia
  • Przeprowadzenie badania ankietowego dotyczącego pracochłonności zadań w poszczególnych departamentach
  • Przeprowadzenie analiz efektywności przy pomocy danych wolumetrycznych
  • Bezpośrednie spotkania z kierownikami poszczególnych funkcji oraz wybranymi pracownikami
  • Zidentyfikowany potencjał redukcji zatrudnienia na poziomie 30%
  • Harmonogram przeprowadzenia redukcji
  • Plan komunikacji zmian w organizacji
  • Koncepcja nowego zakresu obowiązków dla działów: Księgowości, Należności i Skarbu oraz Płac (obejmująca przygotowanie Kart Stanowiskowych)  

formularz