Biznes kręci się wokół pieniędzy i … procesów biznesowych. Procesy z kolei są pochodną modeli biznesowych przedsiębiorstw. Ostatecznie to właśnie one sprawiają, że zarabiamy lub tracimy pieniądze. Dzieje się tak również wtedy, gdy zarząd firmy albo ich nie zauważa, albo nie wspiera aktywnie ich projektowania. Tworzą się bowiem same – w toku bieżącej współpracy, nieformalnie, można by rzec – efektem kuli śnieżnej. Zwykle pojawiają się najpierw w obszarze operacyjnym (bo tego wymagają klienci!) lub księgowym (główna księgowa nie zapłaci za nie potwierdzoną fakturę zakupu – to przecież jasne). Procesy po prostu SĄ w każdej organizacji, nawet jeśli nie zostały jeszcze udokumentowane w postaci map – i trzeba być tego świadomym.

Stan optymalny – czy jest mitem?
Procesy biznesowe ulegają nieustannej zmianie, tak jak zmieniają się modele prowadzenia działalności gospodarczej, klienci i ich preferencje, otoczenie regulacyjne. Wbrew obiegowej opinii – powszechnej wśród konsultantów i w zarządach spółek – w żadnej organizacji nie ma idealnego „stanu docelowego” procesów biznesowych, jest on swego rodzaju korporacyjnym mitem. Nie oznacza to jednak, że nie istnieje droga do stanu bliższego optymalnemu niż stan bieżący. Owszem, bywa to nierzadko przysłowiową drogą przez mękę. Drogą, w trakcie której często ujawniają się braki konsekwencji, elastyczności, cierpliwości, czasem – zdrowego rozsądku, a jeszcze częściej – braki identyfikacji właścicieli biznesowych poszczególnych procesów, którzy podjęliby odpowiedzialność za ich optymalny przebieg. Istotnym problemem jest też kultura wewnętrzna firmy, nastawiona na myślenie raczej w kategoriach konkretnych, indywidualnie pojętych zadań i własnych obowiązków, nie zaś procesów biznesowych. Wiadomo: bliższa koszula ciału niźli sukmana.

Wadliwe ukształtowanie procesów biznesowych potrafi – niezależnie od zwiększenia kosztów działalności – prowadzić do frustracji klientów oraz personelu, wynikającej z operacyjnej niesprawności firmy. Środkiem redukcji wspomnianych nieefektywności powinno być przeprowadzenie w przedsiębiorstwie optymalizacji procesów.

Optymalizacja procesów – co, jak i dlaczego warto poprawiać?
Typowe oczekiwanie, jakie pojawia się na spotkaniach zarządów z konsultantami, to optymalizacja wszystkich procesów biznesowych, najlepiej w ciągu najbliższego roku lub – w przypadku najbardziej „ambitnych” zarządów – sześciu miesięcy. Oczekiwanie takie jest jednak nie tylko oderwane od rzeczywistości (kluczowi interesariusze zmian nie wspierają, a sam zarząd tylko w ograniczonym zakresie uczestniczy w większości procesów), ale i od racjonalnie pojętych priorytetów (zarząd nie potrafi samodzielnie wskazać najistotniejszych procesów, które miałyby zostać zoptymalizowane jako pierwsze). W ekstremalnym przypadku może okazać się, że żaden z członków zarządu nie potrafi określić nawet liczby procesów we własnej firmie (sic!). Zwykle wynika to z faktu, że nikt nie zadał sobie trudu, aby pochylić się nad kompletną listą procesów biznesowych w organizacji. Niekiedy takie zestawienie powstało, ale przed laty, na etapie dostosowania przedsiębiorstwa do norm ISO. Punktem wyjścia do dyskusji z konsultantem warto zatem uczynić całościowy przegląd działalności danej firmy. Pozwala to opisać ,pogrupować oraz nadać priorytety procesom biznesowym, a następnie zastanowić się – w oparciu o doświadczenia z codziennej pracy – nad występującymi w nich nieefektywnościami. Dopiero takie podejście umożliwi przybliżenie działań przedsiębiorstwa do upragnionego optimum (najczęściej przy wsparciu doświadczonego konsultanta, ale na pewno z zaangażowaniem zarządu i całej organizacji).

Praktyka czyni mistrza
Różnorodność procesów biznesowych odzwierciedla złożony charakter dzisiejszej gospodarki. Każda firma ma własną specyfikę, otoczenie gospodarcze, kulturę organizacyjną.. Naszymi przemyśleniami będziemy się dzielić w kolejnych artykułach.

Kapitał, wycena i marka – cele wejścia na Rynek Główny GPW
Wyliczenie najbardziej oczywistych powodów, dla których spółki decydują się na wejście na rynek regulowany, rozpoczyna się zwykle od wskazania na potrzebę pozyskania kapitału. Emitując nowe akcje dla inwestorów spółka otrzymuje kapitał, który może być spożytkowany na dalszy rozwój – inwestycje w technologie, ekspansję na nowe rynki, wzmocnienie zasobów ludzkich. Przewaga finansowania poprzez emisję akcji, a następnie wprowadzenie ich do obrotu publicznego, nad np. pozyskaniem środków  od funduszu inwestycyjnego np. typu Private Equity czy Venture Capital działającego na rynku prywatnym, polega m.in. na braku restrykcyjnej umowy inwestycyjnej, która w przypadku funduszu,  przeważnie w momencie braku uzyskania przez spółkę wyników, przyznaje funduszowi zespół praw, które nie muszą być korzystne np. dla zarządu, a w niektórych przypadkach również dla właścicieli np. prawo do zmiany składu zarządu lub zakupu kolejnej transzy akcji po obniżonej cenie. GPW pozwala „mieć ciastko i zjeść ciastko” – poprzez emisję akcji i debiut giełdowy właściciele zapewniają  spółce finansowanie na dalszy rozwój, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad biznesem, a ponadto otwierają kilka dodatkowych opcji, które mogą mieć pozytywny wpływ na zarządzaną przez nich spółkę, a także na swój majątek prywatny.  

Samo uzyskanie statusu spółki publicznej sprzyja budowaniu jej wiarygodności i renomy. Sprostanie wymaganiom formalnym – zarówno poprzedzającym IPO, jak i związanym z uczestnictwem w rynku regulowanym – świadczy o dojrzałości organizacyjnej spółki. Warto podkreślić, że spółki notowane w większym stopniu skupiają uwagę mediów, dzięki czemu obecność ich marek w przestrzeni publicznej jest lepiej zaznaczona. Dotyczy to zwłaszcza podmiotów notowanych na głównym parkiecie, najpilniej śledzonym przez inwestorów i analityków.

Ze względu na wzrost wiarygodności i co za tym idzie zmianę postrzegania biznesu notowanego np. przez banki – status spółki publicznej prowadzi do obniżenia kosztów finansowania dłużnego lub możliwości pozyskania finansowania dłużnego bez zabezpieczeń.

Kolejną korzyścią jest możliwość pozyskania kolejnych transz inwestycyjnych w ramach wtórnych emisji (SPO), o ile oczywiście spełnia się pierwotne założenia deklarowane wobec inwestorów.

Określenie priorytetów
Choć z chwilą wejścia na Rynek Główny GPW spółka uzyskuje możliwość osiągnięcia wszystkich potencjalnych celów, przed decyzją o emisji i debiucie, niezwykle cenne jest przeprowadzenie analizy strategicznej dotyczącej zbieżności priorytetów organizacji z możliwościami, które daje obecność na GPW. Co więcej, cele, jakie przyświecają zarządowi planującemu IPO, wywierają wpływ na informacje, które spółka obowiązana jest ujawnić w prospekcie emisyjnym.

Profesjonalne wsparcie
Kluczową rolę w podejmowaniu decyzji o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa odgrywa możliwość  współpracy z doświadczonym zespołem doradczym. Dom Maklerski Navigator, jest podmiotem, który kompleksowo wspiera przedsiębiorców w całym procesie zarówno przygotowań, jak i pozyskania kapitału w IPO i wejścia na Rynek Główny GPW. Zapraszamy do kontaktu i indywidualnych konsultacji.

Nieodłącznym elementem dynamiki rynkowej są transakcje fuzji i przejęć (mergers and acquisitions, M&A). W procesach tych uczestniczą zarówno gracze instytucjonalni (np. fundusze private equity), jak i podmioty z tego samego sektora spółki przejmowanej, które pragną osiągnąć przewagę konkurencyjną przez koncentrację mniejszych uczestników obrotu. Niezależnie jednak od formy prawnej i skali działalności tak spółki przejmującej, jak i przejmowanej, w procesach M&A często obserwuje się podobne niedoskonałości. Ponieważ ich uniknięcie może przesądzić o sukcesie transakcji, warto przyjrzeć – na ogólnym poziomie – kilku kategoriom najczęstszych błędów.

Niedostatki DD
Truizmem wydaje się stwierdzenie, że kluczem do wyeliminowania ryzyka związanego z decyzją o przejęciu spółki jest rzetelnie zrealizowany proces due diligence. W obrocie gospodarczym przez ‘due diligence’ rozumie się kompleksowy przegląd sytuacji danego przedsiębiorstwa w celu ustalenia jego wyceny oraz wskazania obszarów jego działalności, które mogą mieć znaczenie dla integracji z podmiotem przejmującym. Najczęściej wykonywanymi rodzajami due diligence są DD finansowe (mające za przedmiot wyniki finansowe firmy), komercyjne (ukierunkowane na ocenę perspektywiczności sektora, w którym spółka działa, oraz jej pozycji w tej branży) oraz podatkowe i prawne (ocena ryzyka prawnego i podatkowego związanego ze stosunkami prawnymi spółki). Nierzadko w ramach DD badaniu podlega także środowisko informatyczne (IT due diligence) oraz procesy kadrowe (HR due diligence). Jakość badania due diligence zależy z kolei od dwóch czynników. Po pierwsze, jest to jakość pracy doradcy, któremu zlecono badanie, jego skrupulatność i zdolności analityczne. Nawet najwyższa staranność doradcy nie zagwarantuje jednak sukcesu w przeprowadzeniu due diligence, jeżeli informacje otrzymane od spółki przejmowanej („targetu”) nie będą w pełni odzwierciedlały jej działalności. Ważne więc pozostaje, aby zapewnić, że dane umieszczone w tzw. data room są aktualne i wyczerpujące. W przeciwnym razie już po przejęciu mogą ujawnić się ryzyka biznesowe i prawne, które zaważą na powodzeniu działalności.

Meandry wyobraźni, czyli o skutkach przesadnego optymizmu
Zarówno wyniki due diligence, jak i założenia przyjęte przez nabywcę przed podjęciem decyzji o nabyciu, mogą prowadzić do nadmiernie optymistycznej oceny co do potencjału wzrostowego przejmowanej spółki. Zachodzi bowiem ryzyko, że nabywca – urzeczony perspektywą rozwoju swojego biznesu przez wchłonięcie konkurenta lub wejście na nowy rynek – interpretuje dane ekonomiczne przedstawione w raporcie „due diligence” w taki sposób, aby potwierdzały one jego decyzję o transakcji. Dlatego tak ważne pozostaje zachowanie wyważonej, zdystansowanej oceny sytuacji – emocje nie są bowiem najlepszym doradcą. W szczególności zdrowy, zawodowy krytycyzm należy zachować wobec otrzymanych od sprzedających raportów typu „vendor due diligence”. Choć powinny one być sporządzane w sposób obiektywny, to – siłą rzeczy – prezentacja faktów dotyczących potencjalnego „targetu” może oddziaływać na wyobraźnię przyszłego nabywcy. Owszem, racjonalny inwestor ma kierować się wyobraźnią – ale trzeźwą, analityczną, nie zaś wspartą tylko na intuicyjnie ukształtowanej woli biznesowej.

Integracja potransakcyjna – przejście progu rozwoju
Kluczowy czynnik powodzenia transakcji M&A stanowi prawidłowe przeprowadzenie integracji potranskacyjnej (post-merger integration). Obszary działalności spółki przejmowanej, które wymagają dostosowania, powinny zostać zidentyfikowane już na etapie due diligence. Integracja potransakcyjna może zakończyć się fiaskiem nie tylko z powodu czynników dotyczących infrastruktury łączonych przedsiębiorstw (informatycznej czy produkcyjnej), ale także ze względu na niedopasowanie kultur organizacyjnych. Okoliczność ta szczególnie dobrze uwidacznia się w sytuacji przejęcia małej firmy przez międzynarodową korporację. Styl zarządzania czy odmienna wrażliwość w relacjach z klientami są w stanie doprowadzić do konfliktów wśród personelu oraz utraty zaufania rynku.

Jak działać?
Racjonalnie. Decyzja o nabyciu przedsiębiorstwa należy do tych elementów strategicznego planowania rozwoju firmy, którego skutki będą odczuwane przez wiele lat. Musi zatem opierać się na chłodnej analizie danych finansowych oraz pozafinansowych, czynników rynkowych, technologicznych i ludzkich. Niezbędne jest także zaangażowanie doświadczonego doradcy transakcyjnego.

Informacje o wsparciu, jakiego może udzielić Navigator Capital Group, znajdą Państwo tutaj [link].