Biznes kręci się wokół pieniędzy i … procesów biznesowych. Procesy z kolei są pochodną modeli biznesowych przedsiębiorstw. Ostatecznie to właśnie one sprawiają, że zarabiamy lub tracimy pieniądze. Dzieje się tak również wtedy, gdy zarząd firmy albo ich nie zauważa, albo nie wspiera aktywnie ich projektowania. Tworzą się bowiem same – w toku bieżącej współpracy, nieformalnie, można by rzec – efektem kuli śnieżnej. Zwykle pojawiają się najpierw w obszarze operacyjnym (bo tego wymagają klienci!) lub księgowym (główna księgowa nie zapłaci za nie potwierdzoną fakturę zakupu – to przecież jasne). Procesy po prostu SĄ w każdej organizacji, nawet jeśli nie zostały jeszcze udokumentowane w postaci map – i trzeba być tego świadomym.
Stan optymalny – czy jest mitem?
Procesy biznesowe ulegają nieustannej zmianie, tak jak zmieniają się modele prowadzenia działalności gospodarczej, klienci i ich preferencje, otoczenie regulacyjne. Wbrew obiegowej opinii – powszechnej wśród konsultantów i w zarządach spółek – w żadnej organizacji nie ma idealnego „stanu docelowego” procesów biznesowych, jest on swego rodzaju korporacyjnym mitem. Nie oznacza to jednak, że nie istnieje droga do stanu bliższego optymalnemu niż stan bieżący. Owszem, bywa to nierzadko przysłowiową drogą przez mękę. Drogą, w trakcie której często ujawniają się braki konsekwencji, elastyczności, cierpliwości, czasem – zdrowego rozsądku, a jeszcze częściej – braki identyfikacji właścicieli biznesowych poszczególnych procesów, którzy podjęliby odpowiedzialność za ich optymalny przebieg. Istotnym problemem jest też kultura wewnętrzna firmy, nastawiona na myślenie raczej w kategoriach konkretnych, indywidualnie pojętych zadań i własnych obowiązków, nie zaś procesów biznesowych. Wiadomo: bliższa koszula ciału niźli sukmana.
Wadliwe ukształtowanie procesów biznesowych potrafi – niezależnie od zwiększenia kosztów działalności – prowadzić do frustracji klientów oraz personelu, wynikającej z operacyjnej niesprawności firmy. Środkiem redukcji wspomnianych nieefektywności powinno być przeprowadzenie w przedsiębiorstwie optymalizacji procesów.
Optymalizacja procesów – co, jak i dlaczego warto poprawiać?
Typowe oczekiwanie, jakie pojawia się na spotkaniach zarządów z konsultantami, to optymalizacja wszystkich procesów biznesowych, najlepiej w ciągu najbliższego roku lub – w przypadku najbardziej „ambitnych” zarządów – sześciu miesięcy. Oczekiwanie takie jest jednak nie tylko oderwane od rzeczywistości (kluczowi interesariusze zmian nie wspierają, a sam zarząd tylko w ograniczonym zakresie uczestniczy w większości procesów), ale i od racjonalnie pojętych priorytetów (zarząd nie potrafi samodzielnie wskazać najistotniejszych procesów, które miałyby zostać zoptymalizowane jako pierwsze). W ekstremalnym przypadku może okazać się, że żaden z członków zarządu nie potrafi określić nawet liczby procesów we własnej firmie (sic!). Zwykle wynika to z faktu, że nikt nie zadał sobie trudu, aby pochylić się nad kompletną listą procesów biznesowych w organizacji. Niekiedy takie zestawienie powstało, ale przed laty, na etapie dostosowania przedsiębiorstwa do norm ISO. Punktem wyjścia do dyskusji z konsultantem warto zatem uczynić całościowy przegląd działalności danej firmy. Pozwala to opisać ,pogrupować oraz nadać priorytety procesom biznesowym, a następnie zastanowić się – w oparciu o doświadczenia z codziennej pracy – nad występującymi w nich nieefektywnościami. Dopiero takie podejście umożliwi przybliżenie działań przedsiębiorstwa do upragnionego optimum (najczęściej przy wsparciu doświadczonego konsultanta, ale na pewno z zaangażowaniem zarządu i całej organizacji).
Praktyka czyni mistrza
Różnorodność procesów biznesowych odzwierciedla złożony charakter dzisiejszej gospodarki. Każda firma ma własną specyfikę, otoczenie gospodarcze, kulturę organizacyjną.. Naszymi przemyśleniami będziemy się dzielić w kolejnych artykułach.
